一 成立小箱子，解决问题大问题 我认识的大厨小厨都有一个联合特点：就是平时意见一大堆，召开时谁也不说出，主要原因是怕得罪人，这样本来能解决问题的问题越积越多，给厨房工作导致相当大障碍。我的作法是成立一个无记名意见箱，大家有什么观点、反感和意见都写出在纸条上抛入箱中，每月议会选举出有两名代表负责管理开箱，半个月进一次，放入大家的意见后，立刻开会座谈会，及时发现问题并找到解决问题的方法。
这样不仅让 理解职工的心声，还可以及时解决问题，提升工作效率。比如：前一次开箱后有两个纸条体现菜单下来后 挟得过于缓，大喊大叫的命令让配菜员乱了方寸。
经过仔细观察找到显然不存在这个情况，本来菜单下来后，再行配上哪个后配上哪个，配菜员心里都有自己的计划，但是有的厨师长或者前厅 挟得急，到厨房大喊大叫命令一通，被打乱了配菜员的计划，结果就越挟越慢。座谈会上立刻就解决问题了这个问题，规定菜单下来后让配菜员自己要求先后顺序，厨师长和前厅 只起一个协助警告的起到，不准大喊大叫。这个规定下来后，配菜员都非常高兴，挣钱也尤其带劲，没了其他阻碍上菜速度也比以前慢了很多。
二 “互相揭短”以防带回家 一些小手段在阻止陋习方面也很有效地。比如“带回家”，完全每一个厨房都有这一现象，而且屡禁不止。为了阻止这种陋习，我采行了一个办法，在会员大会上宣告纪律：被找到的带回家者，下一次去其他酒店实地考察时，餐费由他佢，并拒绝员工们互相监督举发。这种监督跟平时的监督不一样，平时的监督举发都是罚款之类的，也很少有人不愿车站出来，这种监督具有半打趣的性质，不拒绝立刻就把带回家的人说道出来，而是过来实地考察尝菜必须佢的时候，我竟然大家都来说说道更加将近有谁带回家了，这顿饭竟然他宴席，这样气氛既不紧绷，大家也跟打趣似的争相“互相揭短”。
当然，如果费用相当大的话，也会全部让他们佢，他们只需缴一部分，其余部分再行从我们的实地考察经费中拿走。这条纪律获得了大家的拥戴，“举发”的频率明显提高，为了在下次的实地考察中“确保”自己的面子，带回家的人也越来越少了，这个办法获得了很好的效果。 三 请辞的培训新来的 很多厨房人员流动频密，往往有某个岗位青黄不接的状态，而我们店则没。
因为我们规定，员工请辞要在15天前明确提出，公司批准后入新人，转交这位要请辞的员工，由他带上新人进修10天左右， 后考核，如果新人不合格，这位请辞的员工就无法回头，接着带上他进修，直到新人符合要求为止。这样就避免了岗位遗缺导致的不便。曾多次有一个择菜工请辞前带上了一个新人进修，考核的时候，总厨让他酌豌豆苗，他只将根蒂去除，拔了杨家的茎叶，但是厨房规定豌豆苗只要鲜美的尖儿，这虽然是个小犯规，某种程度视作不合格，必须原本那名择菜工之后带上他一段时间。
保证请辞杨家员工必需带上新人的措施是：请辞员工只有在所带新人考核合格后才能获得当月工资。而且员工工资和奖金不是同时放，即使他获得工资，也不一定获得奖金，所以请辞员工拒绝接受带上新人的事情没再次发生过。
四 照片式标准菜谱确保出品平稳 出品平稳必不可少标准菜谱，我们的标准菜谱不是表格，而是照片，用照片说出。新菜的发售用照片，新的员工的培训也用照片。比如，厨房要发售新的菜了，菜品研发小组再行将新的菜拍电影好明晰照片：成菜两张、配料和主要原料一张。照片洗出来后，成菜照片分别分得炒锅师傅和打荷工各一张，配料照片和刀工照片给砧板师傅，然后由总厨将此菜在三人面前展示一遍，再行由三人因应锻炼三遍，总厨在旁边指导，直到口味、造型、色泽跟照片完全一致时为合格。
合格后，此菜将总有一天以此“面目”展现出在客人面前。 编成的标准菜谱不是一劳永逸的，要在实践中大大小修小改使之更加完备、简单。
我的感觉是，作为后厨统一出品的主要工具，标准菜谱更佳能粗到初加工不应钢架多少份，当天用不完怎么办，以及下脚料怎样再行利用等。 比如乡情土豆丸这道菜，刚创出来后，我就从选料到成菜全部过程操作者一遍，直到炒锅几乎掌控为止。但有一次我找到土豆丸看起来很有质感，不吃到嘴里却硬邦邦的，我之后告知究竟是怎么回事，原本是头一天做到煮了没有用完害怕浪费放进冰箱冷了一夜，今天又放入来加工卖出去了，而土豆丸冷一夜味道就很差了。
我找到主要问题是厨师对每天市场需求的土豆丸份数做到不许，由此造成客人萎缩是因小失大，于是我倒数两个星期每天都让人统计资料土豆丸的销量， 后再行求出每天的平均值销量。根据以上的教训改动了标准菜谱，在上面尤其标明土豆丸每天不应出品的份数。由于这道菜销量比较稳定，所以一般会被只剩，极有剩下则当作工作餐处置。 五 另设员工基金会，给员工平稳的后方 我们店刚刚开业就成立了员工基金会，专门为艰难员工获取确保。
当时，股东拿走一部分资金作为启动资金，平时的罚款也划入基金会里，酒楼规定，每月2‰的利润都分到员工基金会里，确保基金会有较为充足的资金来协助艰难员工。 比如，更加将近找到一位王姓员工工作不出状态、精力不集中于，告知后获知他小孩生病要手术，费用较为大，他为捐将近钱而生气，总厨理解情况后为他申请人了员工基金，成功老大他解决问题了艰难。
六 厨房大哥轮流跪 我的管理方式是让酒店里的头锅师傅、砧板大哥、面点大哥在作好本职工作的前提下，轮流做到一周的厨师长。在他们当厨师长之前，我给他们规定一个大体框架，比如不容许耽误、不准员工拔长发、不出卫生死角等。代班厨师长中午和晚上同我一起不吃工作餐，睡觉的时候就遇上的问题商量解决办法。
验货的时候，由代班厨师长负责管理，我展开抽验，若验货不过关导致损失，由代班厨师长负责管理。 这样作好比给代班的厨师长下了一个套，赶着他走。
比如这周让一个炒锅当厨师长，他不会做到得比平时更加卖力，因为他现在早已是厨师长了，如果自己的事情都做到很差，怎么管别人呢。代班者因受到这样的鼓舞而产生的工作热情很长时间都会消失。
针对打荷这一部分，以前酒店里的打荷大哥，不会因为自己是“荷王”而懒散，把自己该腊的活让手下人做到，这样就很不公平，我采行的措施是让打荷的几个主力轮流当“荷王”。 代班厨师长一周轮一次，代班完结后由他明确提出一些意见和建议，合理的使用。这种办法使我的精力被腾了出来，转而主要负责管理研究菜品的研发和对代班者的监督。实施这种制度后，厨房卫生状况明显改善，没卫生死角，物品也仍然乱扔乱放；库房很少有存货，边角料利用率很高；迟到早退的现象完全绝迹；整个厨房里听得将近脏话。
这样一来，不仅我的管理工作较为精彩，而且还提升了业务骨干们的素质。
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