只要想要做到“餐饮企业”，而非一家“饭店”的餐饮老板，必定自知“标准化建设”的重要性——标准化，意味著可拷贝，然后是规模化，而规模化是成就品牌的基础。然而，张口必谈的“标准化建设”，却秘藏着4颗“深雷”……01为了“标准化”而标准化排雷：搞清楚显然目的再行行动▼毫无疑问，“标准化”的目的是为了“构建规模化发展”的宏伟蓝图，但大多数时候，却往往忘了寻找“宏图”的落地点和路径。当你的宏图是沦为麦肯一样的企业时，你究竟要做哪几点？2014年开始探寻标准化建设的井格重庆火锅，这样分解成其目的：“一是，客户满意度；二是，盈利最大化。
”井格指出，瓦解了这两个显然目的的标准化，就是手册而已。比如，门店运营包括了从顾客进店到离店的十几个环节，这些环节又牵涉到到等位员、服务员、收银员等多个工种，如果没具体的目标统率，即使各个环节的标准化都做到得很极致，也不过一盘散沙。在井格的标准化体系中，一切环节的标准化都是为了优化最佳的单店盈利模式。
如：等位员的话法术设计是为了更佳竖井；引领等位顾客预先点菜和熟知当前的营销活动，是为了提升刷台率；在用餐过程中，根据顾客点菜和消费实际情况赏识菜品和饮品，则为了提升客单价……而在此全过程中，一切服务都必需以“客户满意度”为衡量标准。02瓦解门店“想当然”以定标准排雷：再一门店，始自门店▼“有一个案例：一个酒店的总监加班加点在办公室煮了3个月，写出了一个运营标准，却在实行的时候毫无用处。”而在井格运营团队显然，“因为他是用5星级的标准来写的，但他的酒店毕竟3星级。”井格运营团队中享有很多经验丰富的一线运营者，在他们多年的工作经历中，见惯了很多企业的标准化诞生记，他们大多是老板或总监的组织几个人在办公室里憋出来的幸福文字：即使关于“卫生标准”或“店长职责”，也都是老板的“想当然”，结果必定是徒劳无功。
因此，井格指出标准化方案要在哪里用于，就要在哪里制订出来。比如，门店运营的标准化，“一定是杰出的店长来写出”，并且能无法沦为标准，还要的组织大家来重复辩论。在井格创建标准化之初，他们就的组织了一个20多人的小分队，前期再行各司其职驻守门店仔细观察有所不同环节的流程，之后开会讨论达成协议初稿。然后在试点店中展开应用于调试，之后才是引入小组开始逐步覆盖面积门店，展开月地前进。
在其1.0版本的运营手册前进过程中，井格花上了半年的时间，这比一般的速度更快，但因此这个基础也更为夯实，为之后版本的递归铺路。03以榜样企业的标准为标准排雷：只要“更高一点”的标准▼中国的餐饮企业，特别是在是快餐类，都有一个心愿或者是魔障，要沦为中国的麦当劳、肯德基，甚至打破他们。于是麦肯的高管必需高薪聘用，麦肯的环境设计和营销套路要自学，运营体系更加要自学。
结果，很多餐饮企业在对标麦肯的过程中，繁华地想到了。事实上，对于过于引人注目的明星我们往往有盲点：你只看见他的现在，却看到他的以前；你只看见他好，却不告诉他不合适你。
井格在给自己成立目标的时候展现出得很明智：“在火锅界，如果把海底捞比作成年人的话，我们还是青少年。这时候我们无法盯着海底捞做到标准，我是8岁要做到一个10岁的标准，也无法做到二三十岁的标准。”因此，“标准也不是一成不变的，总有一天要比现在的情况拒绝低一些。”对于井格来说，他们在标准化建设的这3年，早已经历了从1.0到2.0到3.0.的三次变革。
而它的变革也是有逻辑的：给制度做到除法，给员工做到乘法。比如，他们正在尝试把门店的许多简单表格展开拆分，让他们更加便利简单。以及，“3.0版本的标准化要向西贝自学，西贝的员工是全能的，既能传菜，又能服务，他们是通岗的，我们是专岗的。我们的目标就是，合理地把人力资源最大化。
”04“等到标准建成的那一天”排雷：标准化建设，即停即损▼就像梨园行里那句话，一天不练功自己告诉，两天不练功同行告诉，三天不练功观众告诉。标准化建设某种程度是“总有一天无法间断”的工作。井格也曾为“忽然暂停标准化”递了学费：“2014年刚开始引标准化的时候，客户反应十分好。
”问题是，在标准化展开半年之后，实在实行成果很不俗，就责备了。必要结果是，“再行过半年之后，员工萎缩，门店动荡不安，营业额降至了有史以来的最低点。
”这时，井格有立刻展开拨乱反正：新的实行标准化。并认识到，标准化建设永无间断。曾多次的“停止”让井格在接下来的一年枉交了不少学费，直到今年第二季度开始，井格才开始新的上升到营业额的新纪录，并且是倒数上升。
在井格显然，标准化建设背后的承托力量是企业文化，“交上纸巾”和“微笑地交上纸巾”背后，是井格和海底捞的企业文化差距。因此井格的创始人王贻达明确提出“赋能”式培育模式，不仅彰显员工技能和科学知识，更好的是彰显员工能量。只有解决问题“动力问题”之后，“标准化”才能获得更加人性化的传达：员工“自己看着办”的答案，就是最佳答案。
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